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Dificultades en la adopción de metodologías Agile

La metodología Agile y el marco de trabajo Scrum están de moda en el mundo del desarrollo del software, así como su escalado, los modelos Nexus (Scrum de Scrums) y las corporaciones con estructura Agile.

Sin embargo, ningún cambio es sencillo y este tampoco lo es. Aquí daremos unas brevísimas pinceladas de lo que se está apreciando en algunas corporaciones y alguna de las causas:

  • Las estimaciones de coste no son Agile. No pueden ser precisas. Agile no pierde el tiempo en estimaciones. El mercado es la mejor estimación. No se puede pedir explicaciones por una estimación imprecisa en Agile. Algunos equipos directamente estiman personas por periodo de tiempo. Está claro que las presupuestos tienen que existir, pero cuando hay tanta incertidumbre, ¿cómo se estima? ¿y por qué una estimación Agile debe ser exacta si Agile es para Proyectos Complejos de Software y para manejar la incertidumbre?
  • Agile no nació para reducir tiempos y costes, sino para mejorar la calidad y la velocidad de entrega del software. El enfoque simplista de que desarrollos más rápidos implican menos coste no es así, de hecho está clarísimo en la guía Scrum y en el manifiesto Agile.
  • Falta de mentalidad Agile para empezar, en los usuarios. Todavía hay muchas personas que simplemente no entienden que un equipo de desarrollo muestre en una demo ventanas en las que se indiquen campos defectuosos, mal informados o incompletos. Una cosa es una demo y otra un arfecto listo para el mercado. Agile quiere recoger rápido feedback del Product Owner y de los Stakeholders… y las fechas del sprint son inamovibles. Es normal que haya “ineficiencias” en una demo. Puede que la demo esté hecha ad-hoc sólo para cumplir con el objetivo del sprint de obtener, por ejemplo, rápido feedback de si el producto está bien encaminado. Aquí falta comprensión. También es el precio que hay que pagar por no analizar al estilo Waterfall.
  • La moda Agile… y el camuflaje de Agile. Como comentábamos, falta mentalidad Agile y muchas personas simplemente disimulan su falta de interés o de comprensión de la metodología con toques “cosméticos” pero no profundos y fundacionales de la manera de pensar y trabajar Agile, con lo que no advierten ni disfrutan de la mayoría de sus ventajas. Personas que aparentan hacer Agile pero hacen un Waterfall, siguen las ceremonias pero no contestan las preguntas ni se ciñen a los 15 minutos (encuentran numerosos “Scrumbuts”), simplemente no han interiorizado el cambio, que es más difícil de ejecutar de lo que podría parecer. Los Agile Coach aquí tienen un importante papel, aunque estas personas deben de tener un tacto especial porque los cambios impuestos son recibidos con rechazo de inicio.
  • Organización Agile: la experiencia no es intercambiable. Las organizaciones con estructura Agile con frecuencia pecan de convertir demasiado fácilmente a la gente en “equipo” y a alabar la rotación de personal cuando siempre se ha advertido de que cualqueir cambio conllevará una cierta y breve reducción del rendimiento… ¡pero en equipos de desarrollo! A otras escalas el conocimiento no es intercambiable fácilmente, especialmente en ciertas tecnologías nicho. Por lo tanto nadie dijo que los “equipos Agile” no tuvieran impacto negativo en los rendimientos de los proyectos, sino más bien, al contrario… 


En todo caso nadie dijo que fuera fácil; la metodología Agile va dando sus frutos y poco a poco, como fruta madura, las personas van pasando de escépticos a parcialmente convencidos hasta finalmente entregados a la causa. Y es que las ventajas de Scrum y Agile son numerosas, aunque a veces las visiones del Management y del resto del Equipo difieran y, como todo cambio, haya una transición que a veces puede ser confusa y dolorosa. Como todo cambio, merece la pena si la meta es claramente una mejora, y siempre es más fácil si alguien te acompaña en el viaje, apoyando y asesorando, y arrojando luz sobre las zonas de oscuras dudas.

Agile Rock Conference 2019 by Scrum Ukraine

On September 21, the ‘loudest’ conference on agile management of organizations and creative processes for the second time will take place in Kyiv, Ukraine. This year Agile Rock Conference will gather 400+ participants and 20 top speakers from different parts of the world will share…

The User Experience Research Framework at Fidelity

High-impact UX research supports product teams in identifying the right problems to solve, discovering the best solutions to those problems, and designing effective, efficient, and delightful experiences that encourage desired user behavior and drive business outcomes. 

Written by Jennifer Cardello, VP User Experience Insights.

At Fidelity, we believe user experience (UX) research is fundamental in guiding our agile product development lifecycle. In order to scale user research across our hundreds of product teams and ensure we are delivering value, we have established three core initiatives: 

  1. UX Research Framework: Consistent research methods and instruments mapped to a standard engagement progression (the focus of this article)
  2. Experience Measurement: Consistent instruments that generate UX metrics to quantify concept and experience quality
  3. Research Democratization: Empowering non-researcher product team members to conduct some types of research themselves. 

UX Research Framework 

This article focuses on our research framework which standardizes what research we conduct, with which methods, and when in the product lifecycle. Note: Future articles will address our other two pillars. 

Phase 1: Fall in Love with the Problem

In order to best support our product teams, the framework starts by ensuring the right problem is identified and quantified before solutions and detailed design are undertaken. Why? Focusing on identifying and quantifying “the problem” from the get-go helps multi-disciplinary teams build strong alignment and combats against solution bias. During the “right problem” phase, we conduct generative and evaluative research. In addition, we incorporate innovation methods such as Jobs-to-be-Done to quantify customers’ and prospects’ unmet needs. 

Questions to be answered:

  • What are the jobs people are hiring our products/services to do for them?
  • What are the unmet needs of our customers and prospects? 
  • How do people currently approach a particular process? Where does it cause strain? Where can we reduce strain? 
  • Why doesn’t an existing workflow / feature / page produce desired user behavior and outcomes?

Qualitative Methods:  

  • 1:1 Interviews 
  • User observation 

Quantitative Methods:

  • Jobs theory surveying 
  • Usability testing (summative) 
  • Analytical/heuristic review 
  • Standardized user perception surveying 

Phase 2: Usefulness before Usability 

In this model, we decouple testing for usefulness from usability to ensure we have strong product-market fit before diving into detailed experience design for new products and capabilities. Some background: 

At Fidelity, we recognize 5 different types of design projects: 

  1. New Product: Adding a new product to our portfolio to serve unmet needs of customers and prospects. 
  2. New Capability: Adding a new workflow/feature/functionality into an existing product to meet the needs of customers. 
  3. UX Debt: Redesigning an existing workflow/feature/functionality because it is not generating desired user behaviors which is preventing us from meeting business objectives (i.e., acquisition, retention, operating costs). 
  4. Tech Debt: Redesigning the UI because of underlying technology changes. 
  5. Optimization: Incrementally improving an experience to increase desired user behaviors and impact business outcomes.

With new product and new capability projects, it’s critical that we understand how well early concepts resonate with target customers. The other three project types (UX debt, tech debt, optimization) are not introducing new concepts, rather they are exploring potential design variations. Design variations do not require concept testing — they require traditional evaluative research. 

If a concept does not resonate with customers, we want to know that early on in the product lifecycle, so we can pivot to find stronger product-market fit. This ensures our teams are focused on the initiatives that will deliver the most value to our customers. 

Questions to be answered: 

  • Do people see value in this workflow / feature / functionality? 
  • Would people use this workflow / feature / functionality? 
  • Do people think this solution addresses an unmet need? 

Qualitative Methods: 

  • Concept feedback interviews 

Quantitative Methods: 

  • Standardized concept validation surveying 

Phase 3: Pace over Perfection 

In the “done right” phase, we are focused on helping teams rapidly iterate and test design variations that lead people to take actions that achieve business outcomes. To do this, we initially rely on human factors techniques such as usability testing and analytical/heuristic review. We focus on the most critical use cases first and encourage teams to reserve space in their backlogs to incorporate in-market experimentation for optimization and fine-tuning the design. 

The creation and usage of a design system helps teams get to a usable and accessible design faster by starting with a usable and accessible kit of parts. Evaluating adherence to the design system can reduce the amount of testing required to put something into market that is effective, efficient, and delightful. 

Questions to be answered: 

  • Is this workflow / feature / functionality effective, efficient, satisfying, delightful? 
  • What can we change to make it so? 

Qualitative methods: 

  • Usability testing (formative) 

Quantitative methods: 

  • Usability testing (summative) 
  • Analytical/heuristic review 
  • Standardized user perception surveying 

Aligning Research Methods to the Framework 

This is what our framework looks like with the methods mapped to the phases. This model is deliberately streamlined to help product team members (i.e., non-researchers) understand how to best incorporate research into their work. There are many additional UX research methods that can be applied given the nature of a project (e.g., card sorting, tree testing, first-click, etc.). We recognize that there will be instances that require those and other research methods. 

Our intent is that a clear and consistent research framework will help us deliver value to our product teams by clarifying how UX research can help in the quest to design and develop useful and usable experiences that our customers value and that grow our business. 


Join our team! We are hiring strategic, innovative, and agile UX Researchers and UX Research Directors at Fidelity in both Boston and Durham, NC locations.  

Agile

Завтра я приступаю к новой системе планирования - Agile.

Вся суть системы в том, что ежедневник делится на спринты (девятинедельные отрывки)

В один спринт ты вносишь все свои списки задач, утренние и вечерние ритуалы, а так же планируешь идеальное расписание дня, каждый день ты пишешь распорядок, приближённый к общему расписанию, вечером заполняешь журнал благодарности. В конце недели ты пишешь итоги: благодарности, то, что не успел сделать, заполняешь хронометраж привычек.

Мне такая система более близка, потому что я давно пришла к выводу, что вдохновение теряется в процессе разрисовывания и расчерчивания новых трекеров.

Готовлюсь к перезагрузке и надеюсь, что ты тоже подчерпнёшь от меня вдохновение на действия😉

Всем хорошего выходного и полной готовности к новому забегу продуктивности😌🏆

Nicoline Klooster | Human Centered Design #5 | UX Design, Conceptontwikkeling

Nicoline is een goedlachse katalysator die de stem van de klant vertaalt in producten en diensten. Ze kijkt naar de totale customer journey: van UX design tot en met implementatie, waarbij verbeteringen kortcyclisch worden doorgevoerd. Ze is een verbinder, creëert nieuwe kaders, werkt resultaatgericht en vanuit betrokkenheid. Ze balanceert en combineert beeld & woord bij het design en de marketing van een product of dienst. Contrast en balans zie je terug in vrijwel al haar concepten. Haar wens is om als UX Designer -samen met een team- klantvraagstukken op te lossen.

CV Kort
Werkte als organisatieadviseur en begeleidde de implementatie van organisatie-verandervraagstukken vanuit grote consulting-organisaties bij diverse multinationals en de overheid, altijd op het snijvlak van business en IT. Afgestudeerd Industrieel ontwerper (Design Academy en TU Delft). Heeft ervaring met het opzetten van communities en het ontwikkelen en in de markt zetten van diensten/producten.

medium.com
Design Thinking, Lean Startup and Agile: What is the difference?
What is the difference between Design Thinking, Lean Startup and Agile?
By Nicolò Mantini

Design Thinking, Lean Startup and Agile can be combined as shown in the picture below.

  • Empathize, Define and Ideate through Design Thinking
  • Turn ideas into Business models following the lean startup
  • Build and deliver the product incrementally and faster through Agile processes.